同一個(gè)員工，他在你的企業(yè)里是庸才，到了別的企業(yè)可能就是人才，為什么？人家給的待遇好，把他的才能激發(fā)出來了；你給的待遇差，員工自然沒激情，也就沒才情了。靠壓低員工薪水來謀利，到頭來還是你自己吃虧。本來這個(gè)員工可以給你每月創(chuàng)造10萬元財(cái)富，但由于你每月少給了他1000元薪水，他每月只給你創(chuàng)造了8萬元財(cái)富，你不虧大了嗎？
　　
　　有這樣一個(gè)故事：
　　
　　一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者某次跟朋友閑聊時(shí)抱怨：“我的秘書李麗來公司兩個(gè)月了，什么活都不干，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色瞧瞧。”朋友說：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營者說：“好，那我明天就讓她走人。”“不！”朋友說，“那太便宜她了，應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過一個(gè)月之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營者問：“既然要她走，為什么還要多給她一個(gè)月的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“如果現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一個(gè)月之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧。”
　　
　　一個(gè)月之后，該企業(yè)經(jīng)營者開始欣賞李麗的工作能力。自從她拿了雙倍的工資之后，她的工作態(tài)度、工作效率和一個(gè)月之前簡直是天壤之別。這個(gè)經(jīng)營者也并沒有像當(dāng)初說的那樣炒掉她，而是開始重用她。
　　
　　許多員工喊出“公司不是我的家”，這一觀念也為廣大的打工一族普遍接受。付出就要求回報(bào)，并不過分。如果你覺得員工不行，那么給員工更高的薪水后，他們就會大大進(jìn)步；如果你覺得員工還不錯(cuò)，那么給員工更高的薪水后，他們就會更棒。
　　
　　從上面這個(gè)企業(yè)經(jīng)營者的角度看，增加員工薪酬可以使員工發(fā)揮出能力。如果當(dāng)初他就把李麗炒掉，這勢必對雙方都不利，而通過加薪，雙方實(shí)現(xiàn)了共贏。
　　
　　盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也未必是最好的辦法，卻是一個(gè)非常重要也最有效的方法。美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力；如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。
　　
　　有些老板總想所有的錢他一個(gè)人賺，總抱怨留不住員工，招不到人。長期招聘新人還讓別人以為這家公司規(guī)模多么大呢，公司開得像個(gè)培訓(xùn)班，員工招了一批又一批，招了走，走了招，總是留不住。老板就是不反思為什么留不住員工，沒有站在員工的角度想一想。總想讓員工干這干那，但又不想出錢。他們認(rèn)為人多得很，不愁招不到人，走了無所謂。員工招了很多，企業(yè)卻越做越小，這樣的老板又怎么能留得住人呢？企業(yè)又怎么能做大呢？
　　
　　“先增加利潤還是先提高工資”這個(gè)問題很像是“先有蛋還是先有雞”。其實(shí)老板們別怕員工拿高薪，他拿得越多，你賺得越多。
　　
　　自從姚明加入NBA以來，他的收入就以幾何倍增長。姚明在NBA打了9年球，光工資這一項(xiàng)，就已經(jīng)有9380萬美元入賬。甚至有美國資深記者稱，如果姚明能在NBA打到40歲退休，那么姚明光工資一項(xiàng)收入就將突破3億美元大關(guān)。
　　
　　但姚明給火箭隊(duì)的老板賺來的更多，在2002年姚明加入球隊(duì)前，亞歷山大還是NBA中最窮的老板，個(gè)人資產(chǎn)僅為8000萬美元。但5年后，他的個(gè)人資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到12億美元；而火箭隊(duì)的市值也已經(jīng)由8500萬美元上升到4。39億美元，翻了5倍還多！
　　
　　“先增加利潤還是先提高工資？”這是老板苦苦思索的問題，我建議老板選擇先提高工資，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個(gè)加速度的發(fā)展。