在這個全球動蕩不安的時代，不確定性成為管理的關鍵。全球經濟觸底反彈，進入“后危機時代”，“環境非確定，未來非可測；局勢非常態，力量非對稱；競爭非均衡，發展非線性；對策非典型，手法非傳統；信息非完備，合約非完全。”處理危機、駕馭復雜局勢的能力和藝術越發重要，“怎樣的領導力才能帶領企業突出重圍、走出危機”，也成為企業界、學術界乃至政府和全社會共同討論反思的問題。
　　
　　關于領導力，有多種不同的定義，但歸根結底，領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。在危機時刻，領導力的這種定義被詮釋的更為準確，并強烈的體現在企業領袖身上，那就是：通過企業領袖的一系列的行為組合，激勵人們跟隨領導去要去的地方。企業領袖的這一系列的行為組合，就是企業在危機時刻所需要的領導力。那么，這一系列的行為組合到底又是什么呢？
　　
　　我們來看聯想“教父”柳傳志，在聯想收購IBM全球PC之后不到四年，聯想面臨巨大的危機，聯想在香港發布2008/09財年第四季度及全年業績報告，第四季虧損2。64億美元，全年凈虧2。26億美元，成為聯想歷史上最大的虧損報表。
　　
　　在這種危機時刻，柳傳志復出并迅速采取了一系列措施：
　　
　　（1）進行戰略調整：重點實施了被聯想內部稱為“兩個拳頭”的戰略，即一個拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業務；另一個拳頭出擊，開拓新興市場和消費業務，用進攻得分。
　　
　　（2）組織結構調整：成立兩個新的業務集團——一個專注于成熟市場客戶，另一個專注于新興市場客戶；產品組織，分為新的THINK產品集團和新的IDEA產品集團；新架構取代公司原有的地理大區，使之和公司戰略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。
　　
　　（3）人員調整：柳傳志擔任董事局主席、楊元慶擔任CEO……；柳傳志的復出帶給聯想員工以更強的信心，而執行力很強的楊元慶回歸到CEO的角色，更可以發揮其所長。
　　
　　（4）創業精神的回歸，給大家更多的信心和鼓舞：對內，與所有中層以上干部深入交流；對外，在代理商大會向所有代理一一感謝、并希望獲得支持。
　　
　　經過將近一年的發展，聯想終于初步走出危機。
　　
　　我們從柳傳志在聯想危機時刻的一系列行為組合來看，危機時刻的領導力主要表現為：戰略指引、戰略舉措和個人魅力。如果把企業比作航行在大海的船只，危機就是大海中浮現的明暗礁石，危機時刻就是船只已經走到礁石環繞的地方，即將觸礁沉船；此時，船長就是企業的領袖，戰略指引好比引導船只在大海中行駛的“燈塔”，船長要依據他的經驗、他的觀察力或能集中大家的智慧來找到正確的航線或者“燈塔”來指揮船只航行，如果找不到正確的航線，只能是觸礁、船毀人亡；戰略舉措好比船長下達的正確指令，并能夠讓每個人按自己的指令操作，如果知道了正確的航線、但指令下達錯誤或因為讓錯誤的人去執行指令而導致執行不到位，也只能是船毀人亡的結局；船長的個人魅力體現在：在這種面臨船毀人亡的緊急時刻，要能夠讓大家鎮定、不會自亂陣腳，能夠讓大家團結在自己的周圍、各司其職，能夠做到令行禁止，否則，任何人的一個小小失誤都將導致觸礁、船毀人亡。
　　
　　“兩個拳頭”的戰略調整重新為危機中的聯想找到了正確的航線或“燈塔”；“組織結構調整”、“人員調整”等戰略舉措的執行，保證船長下達的正確指令得到有效執行；而柳傳志的個人魅力表現在他的復出帶給聯想員工、合作伙伴、市場和投資者的更強的信心，就在柳傳志宣布重新出山的次日，聯想集團的股票暴漲10。96%，圍繞他身邊的工作人員也都激情高漲。
　　
　　正如柳傳志所說的：一個企業的前途取決于它的最高領導層素質，取決于最高領導層團隊是否真正懂行，是否能夠搭建一個有戰斗力的團隊、制定正確的戰略。危機時刻的領導力就是企業領袖的個人魅力、戰略指引能力、戰略舉措執行能力。