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對平衡計分卡的框架與要素的認(rèn)識 請介紹一下平衡計分卡篇一

化學(xué)平衡教學(xué)設(shè)計

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1.各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。

2.結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)。

3.與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。

本知識點屬于《高級會計實務(wù)》科目第四章企業(yè)業(yè)績評價 第三節(jié)業(yè)績評價方法的改進的內(nèi)容

要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下三個原則：

1.各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。

2.結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)。

3.與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。

【教材4-14】a企業(yè)為國內(nèi)某著名的房地產(chǎn)開發(fā)商，2003年就開始采用平衡計分卡業(yè)績評價方式來加強管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略，增強核心競爭力。該企業(yè)財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面、學(xué)習(xí)與成長層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如下表：

評價目的

具體業(yè)績指標(biāo)

實現(xiàn)項目預(yù)期利潤

項目凈利潤

提高項目盈利能力

集團資源回報率、項目銷售毛利率、項目銷售額、銷售均價

控制成本費用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)

土地成本比重、單方建安成本、單方管理費用、單方銷售費用

提高項目資金利潤率，保證資金平衡和現(xiàn)金暢通

土地儲備周轉(zhuǎn)率、單位開發(fā)面積的資金成本、應(yīng)收賬款回收期、商品達到可銷售狀態(tài)時間、每年可銷售商品房數(shù)量

評價目的

具體業(yè)績指標(biāo)

了解目標(biāo)市場與客戶

目標(biāo)與區(qū)域市場占有率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理性

提供客戶滿意的產(chǎn)品與服務(wù)

客戶滿意度、客戶推薦購買率、客戶忠誠度

提升企業(yè)形象，增加產(chǎn)品附加值

媒體宣傳覆蓋率、品牌認(rèn)知度與影響力

創(chuàng)造良好的外部關(guān)系

合作方滿意度

評價目的

具體業(yè)績指標(biāo)

提高項目設(shè)計水平

市場與產(chǎn)品的把握能力、出圖時間、設(shè)計的創(chuàng)新

加強項目開發(fā)能力與業(yè)務(wù)拓展能力

業(yè)務(wù)區(qū)域拓展、土地儲備率

明確合理的開發(fā)節(jié)奏與計劃，有效降低風(fēng)險

開工、開盤、入住時間、具備抵押貸款、提供融資抵押物、資金解決方案

縮短工程周期和提高工程質(zhì)量，實現(xiàn)資源的整合

竣工時間、現(xiàn)場管理組織架構(gòu)、工程合格率、企業(yè)資源共享度

評價目的

具體業(yè)績指標(biāo)

提高人才儲備管理

員工培訓(xùn)比率與周期、儲備人才比率

優(yōu)化人力資源配備

主要職位合格人數(shù)比率、主要崗位人才滿足度

創(chuàng)造和諧的工作氛圍，支持戰(zhàn)略執(zhí)行

員工滿意度、員工崗位交叉培訓(xùn)度

【案例4-8】甲公司系一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團公司。2024年初，甲公司召開總經(jīng)理辦公會，提出要進一步提升“戰(zhàn)略規(guī)劃-年度計劃—預(yù)算管理—績效評價”全過程的管理水平。會議主要內(nèi)容如下：

會議聽取了關(guān)于采用“平衡計分卡”改進績效評價體系的報告。會議指出：公司近年來單純采用財務(wù)指標(biāo)進行績效評價存在較大局限性，同意從2024年起采用“平衡計分卡”對績效評價體系進行改進;同時要求加快推進此項工作，以更好地促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

要求：根據(jù)上述資料，指出采用“平衡計分卡”方式進行績效評價將有哪些方面的改進。

平衡計分卡采用多重指標(biāo)、從多個維度或?qū)用鎇或：財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面]對企業(yè)或分部進行績效評價。

或：平衡計分卡不僅是一個財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的收集過程，還是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程，其體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭力。

或：平衡計分卡對以下四方面進行了平衡：財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡;與客戶有關(guān)的外部衡量與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡;領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)設(shè)計的平衡;結(jié)果衡量(過去努力結(jié)果)與未來業(yè)績衡量的平衡。

【案例4-9】海底撈真是一個奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)(kpi)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導(dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的`拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么?考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

這三個指標(biāo)，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。這種真誠，如何不讓員工有積極性?

承諾。在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應(yīng)該補償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

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